Une évaluation de la performance : par le manager

Les faits étant établis dans les phases précédentes, il est de la responsabilité de l’encadrant de mesurer la performance du collaborateur sur son poste. C’est le moment de noter ce qui a bien fonctionné et ce qui n’est pas satisfaisant.

Enfin la mesure de la performance est souvent faite avec une échelle de type : au-delà des attentes ; conforme aux attentes ; inférieur aux attentes.

Si le collaborateur ne partage pas l’appréciation, il peut le noter dans une zone qui lui est réservée.

Rebondir sur l’année future :

C’est l’occasion pour le manager de donner du sens sur les enjeux de l’année à venir et pour le collaborateur de comprendre le contexte de sa mission.

La fixation d’objectifs (SMART !) est une négociation pour que ceux-ci soient motivants pour le collaborateur.

Enfin, est établi un plan d’actions pour mieux tenir le poste, synthèse des échanges : quels moyens permettront au collaborateur de se développer ? Peut-être en fonction de la maturité sur le poste, sera-t-il le moment d’évoquer une mobilité vers un prochain poste.

Entretien Annuel d’Evaluation : clé de voûte du management ET document à valeur juridique.

L’entretien annuel d’évolution, une fois rédigé – souvent après l’échange – est signé par le collaborateur, son manager et le supérieur hiérarchique. Cela en fait un document officiel qui accompagne le collaborateur dans l’entreprise.

Cette étape est donc bien une étape clé dans la carrière d’un collaborateur et dans la posture du manager : il important de savoir acter les points positifs comme ceux qui doivent être améliorés. Ces points à améliorer sont avant tout des axes de développements et de progression.

Dans quelques cas, ils sont un premier pas qui permet de signifier officiellement des écarts dans la tenue attendue d’un poste. Ils préparent à une éventuelle séparation future, à l’amiable ou pas.

Enfin pour les derniers que ce texte n’aurait pas convaincus de l’utilité de ces entretiens, sachez que les avocats reçoivent régulièrement des dossiers de licenciement pour insuffisance professionnelle dans lesquels les entretiens annuels d’évaluation mentionnaient des performances « satisfaisantes » : difficile à plaider aux Prud’hommes !

La pression économique pousse les entreprises à toujours plus de performance, plus de productivité ; pour survivre, ou  pour se développer.

C’est vrai au niveau de l’entreprise. Cela l’est également pour les collaborateurs.

Le challenge inhérent à la mission est un vrai levier de motivation pour le manager qui aime son travail. Il s’implique, donne de sa personne. C’est ainsi qu’il entame la première réorganisation, sinon avec enthousiasme, du moins avec énergie.

Quand la motivation s’étiole

Tel le PDG – qui rend des comptes à son conseil d’administration et se doit de présenter des résultats en adéquation avec les objectifs – le manager a cœur d’abord, puis obligation, de démontrer de tels résultats. Au risque de perdre sa place. Au fur et à mesure des missions qu’il ne soutient parfois pas pleinement au fond de lui, son énergie s’émousse.

Les risques jusqu’au burn-out

Ce n’est pas une cassure nette avec l’entreprise. C’est un éloignement insidieux et progressif qui – s’il n’est pas conscient – peut conduire d’abord à l’arrêt maladie (ce que la tête vous interdit d’entendre, le corps ne vous l’exprime que plus clairement !) et dans quelques cas à un burn-out en bonne et due forme.

Comment reprendre sa vie professionnelle en main ?

Alors quelles solutions ? La première, partager son vécu et son ressenti en-dehors de l’entreprise afin de verbaliser. Pour prendre conscience : ce peut être la famille, des amis ou des professionnels dans le cadre, par exemple, d’un bilan professionnel.

Quand le décalage émerge, il est alors temps de se prendre en main. Car ne vous trompez pas : la solution est d’abord en vous et la qualité de votre évolution professionnelle dépend… de vous seul.