Une évaluation de la performance : par le manager

Les faits étant établis dans les phases précédentes, il est de la responsabilité de l’encadrant de mesurer la performance du collaborateur sur son poste. C’est le moment de noter ce qui a bien fonctionné et ce qui n’est pas satisfaisant.

Enfin la mesure de la performance est souvent faite avec une échelle de type : au-delà des attentes ; conforme aux attentes ; inférieur aux attentes.

Si le collaborateur ne partage pas l’appréciation, il peut le noter dans une zone qui lui est réservée.

Rebondir sur l’année future :

C’est l’occasion pour le manager de donner du sens sur les enjeux de l’année à venir et pour le collaborateur de comprendre le contexte de sa mission.

La fixation d’objectifs (SMART !) est une négociation pour que ceux-ci soient motivants pour le collaborateur.

Enfin, est établi un plan d’actions pour mieux tenir le poste, synthèse des échanges : quels moyens permettront au collaborateur de se développer ? Peut-être en fonction de la maturité sur le poste, sera-t-il le moment d’évoquer une mobilité vers un prochain poste.

Entretien Annuel d’Evaluation : clé de voûte du management ET document à valeur juridique.

L’entretien annuel d’évolution, une fois rédigé – souvent après l’échange – est signé par le collaborateur, son manager et le supérieur hiérarchique. Cela en fait un document officiel qui accompagne le collaborateur dans l’entreprise.

Cette étape est donc bien une étape clé dans la carrière d’un collaborateur et dans la posture du manager : il important de savoir acter les points positifs comme ceux qui doivent être améliorés. Ces points à améliorer sont avant tout des axes de développements et de progression.

Dans quelques cas, ils sont un premier pas qui permet de signifier officiellement des écarts dans la tenue attendue d’un poste. Ils préparent à une éventuelle séparation future, à l’amiable ou pas.

Enfin pour les derniers que ce texte n’aurait pas convaincus de l’utilité de ces entretiens, sachez que les avocats reçoivent régulièrement des dossiers de licenciement pour insuffisance professionnelle dans lesquels les entretiens annuels d’évaluation mentionnaient des performances « satisfaisantes » : difficile à plaider aux Prud’hommes !

Une des clés de cet entretien réside dans la posture ouverte et constructive.

Un dialogue, d’égal-à-égal :

Le collaborateur puis le manager prennent la parole pour présenter leur avis – étayé de points factuels – sur l’année écoulée et les résultats. C’est une étape importante où l’écoute doit être privilégiée de façon à ne pas interrompre l’analyse.

En Analyse Transactionnelle, la position à retenir est celle de la  « coopération » : chacun reconnaît sa propre valeur, tout en attendant de l’autre d’être force de proposition. Une posture d’écoute active réciproque laissant place à la remise en question.

Attention, écoute active ne veut pas dire accepter tout de l’autre. C’est là l’intérêt d’en revenir aux faits. L’interprétation – parfois source de divergence – est du ressort de la hiérarchie au final.

Un dialogue orienté vers le futur

Il convient ensuite de mesurer les compétences et points forts du titulaire sur son poste sur l’année et par symétrie ses points d’amélioration. Le document de référence pour identifier les compétences attendues est bien sûr la fiche de poste.

Encore une fois, le dialogue est de mise pour mesurer les compétences  « métier » (savoir-faire). Dans une logique constructive, le binôme doit s’interroger sur la manière de les renforcer ou de les acquérir : formation, tutorat, délégation… ?

On me demande souvent si on peut parler de comportements lors d’une évaluation, arguant du fait que c’est de l’ordre de l’interprétation et non du factuel. Oui, bien sûr : c’est une obligation d’évoquer les compétences comportementales. Elles sont souvent aussi importantes que l’expertise métier.

Pour les deux catégories de compétences, l’évaluation doit être illustrée par des situations factuelles.

Prochaine étape :

Le dialogue bien instauré, reste néanmoins à passer la délicate phase de l’évaluation à proprement parlé, sanctionnée par une appréciation. A suivre dans le prochain article.

L’entretien annuel est un acte managérial dans toute sa splendeur : au manager d’en faire un outil de motivation.

C’est aussi un acte de responsabilisation : au cadre d’en faire un outil de son développement de carrière.

Il est donc à prendre avec sérieux… et décontraction.

L’objectif : prendre de la hauteur sur l’activité du collaborateur.

Ce rendez-vous d’une durée allant de 1 h à 1 heure 30 maximum est l’occasion de prendre de la hauteur et de visiter l’activité avec un regard différent – loin du quotidien.

Il s’appuie sur une trame – un guide d’entretien – qui permet de guider manager et cadre dans un dialogue constructif. On y aborde ainsi :

• le point sur l’année écoulée – l’avancement par rapport aux objectifs de l’année précédente
• l’identification des réussites du collaborateur et de ses difficultés rencontrées sur l’année
• Les compétences et points forts du collaborateur et ceux qui doivent être améliorés dans son poste
• L’évaluation de la performance du collaborateur
• La fixation des objectifs de l’année suivante et les moyens donnés au collaborateur pour progresser (formation, ressources…).

La préparation : la base…

15 jours avant le D-Day, le rendez-vous doit être calé, la salle est réservée, les supports transmis.

Chacun prépare de son côté.

Manager et collaborateur évaluent avec objectivité les réalisations, leur contexte et doivent s’appuyer sur des éléments factuels. Pour le manager, il est indispensable d’en discuter avec le N+1 afin de tenir ensuite un discours construit et cohérent.

Le guide d’entretien est une trame de dialogue, sur lequel seront synthétisés les échanges. Ainsi, faites attention à ne pas tomber dans l’écueil du « remplissage » des cases qui dénature l’acte managérial et fait de cet entretien un RDV administratif, dépourvu de valeur managériale.

La posture de l’encadrant (et du collaborateur) doit absolument être constructive et amener vers des solutions. Cette posture se construit dès la préparation.

La préparation est ainsi un facteur clé de la réussite d’un entretien d’évaluation. Un entretien bien préparé est à moitié réussi !

Vous êtes prêts pour le RDV, que vous trouverez abordé dans le prochain billet !

Solution superfétatoire ? Je répondrai plutôt « approche et efficacité novatrices » ! C’est un atout sérieux pour garantir la réussite de cette période sensible.

Quels sont les avantages du coaching ?

L’intégration dans l’entreprise est une étape où le nouvel embauché découvre « tout » ou presque. Il emmagasine des informations de tout ordre : des organisations, des codes, des zones voire des luttes de pouvoir, des process, des personnalités, des projets, … On l’oublie facilement quand on vit dans un environnement mais pour qui vient de l’extérieur, le challenge est conséquent.

D’autant plus qu’on n’a pas deux fois l’occasion de faire une première impression. Le « nouveau » se doit donc d’être pertinent sur tous les plans, tout de suite, ce qui est d’autant plus difficile que son poste est élevé dans l’organisation.

Quelles que soient la qualité, les compétences, la capacité d’analyse de la nouvelle recrue, le coaching lui offre une de prendre de la hauteur pour considérer son poste dans sa globalité : adopter la posture ad-hoc la plus efficace face à son entourage professionnel, à l’équipe managée, ou encore  avec le comité de direction, ou vis-à-vis des autres directions, des grands comptes, etc…

Elle a ainsi une double vision macro et micro de sa mission au sein de l’entreprise pour en comprendre les rouages et ainsi faciliter sa prise de poste. Le coaching a l’effet de l’hélicoptère pour qui est coincé dans un labyrinthe : prendre de la hauteur, c’est trouver le meilleur chemin.

Le coaching permet ainsi d’augmenter l’efficacité et la productivité du nouveau collaborateur dans un temps plus court. C’est un double bénéfice pour l’entreprise et le recruté.

Quel est le rôle du coach ?

Le coach propose son regard extérieur, son « œil neuf » qui ne connait pas ou peu l’entreprise ce qui représente un atout pour aborder les situations avec un regard critique. Il invite par son questionnement neutre à reconsidérer les différentes relations, les organisations et les missions avec une objectivité dénuée d’émotion et dépourvue du ressenti du nouveau collaborateur. Il va ainsi calmer les peurs et appréhensions plus ou moins conscientes pour se concentrer sur les solutions face aux attentes de l’entreprise.

Il s’avère parfois bénéfique d’accompagner les deux parties : le dirigeant et  le collaborateur afin d’optimiser cette phase d’intégration.

Pourquoi choisir Imput Management ?

Imput connaît bien cette phase de la vie professionnelle et a déjà permis à de nombreux cadres et entreprises de développer leurs synergies de concert. Les résultats obtenus par nos clients sont pratiques et tournés vers l’action. Notre expertise vous aide à prendre conscience de vos ressources et à les utiliser pour atteindre vos objectifs.

Contactez-nous pour discuter de vos besoins, nous vous proposerons une solution adaptée.

La pression économique pousse les entreprises à toujours plus de performance, plus de productivité ; pour survivre, ou  pour se développer.

C’est vrai au niveau de l’entreprise. Cela l’est également pour les collaborateurs.

Le challenge inhérent à la mission est un vrai levier de motivation pour le manager qui aime son travail. Il s’implique, donne de sa personne. C’est ainsi qu’il entame la première réorganisation, sinon avec enthousiasme, du moins avec énergie.

Quand la motivation s’étiole

Tel le PDG – qui rend des comptes à son conseil d’administration et se doit de présenter des résultats en adéquation avec les objectifs – le manager a cœur d’abord, puis obligation, de démontrer de tels résultats. Au risque de perdre sa place. Au fur et à mesure des missions qu’il ne soutient parfois pas pleinement au fond de lui, son énergie s’émousse.

Les risques jusqu’au burn-out

Ce n’est pas une cassure nette avec l’entreprise. C’est un éloignement insidieux et progressif qui – s’il n’est pas conscient – peut conduire d’abord à l’arrêt maladie (ce que la tête vous interdit d’entendre, le corps ne vous l’exprime que plus clairement !) et dans quelques cas à un burn-out en bonne et due forme.

Comment reprendre sa vie professionnelle en main ?

Alors quelles solutions ? La première, partager son vécu et son ressenti en-dehors de l’entreprise afin de verbaliser. Pour prendre conscience : ce peut être la famille, des amis ou des professionnels dans le cadre, par exemple, d’un bilan professionnel.

Quand le décalage émerge, il est alors temps de se prendre en main. Car ne vous trompez pas : la solution est d’abord en vous et la qualité de votre évolution professionnelle dépend… de vous seul.