La saison revient des traditionnels entretiens d’évaluation annuels. Souvent décriés, ils méritent qu’on leur rende leurs lettres de noblesse.

Car l’entretien annuel est un acte managérial et un acte de responsabilisation dans toutes leurs splendeurs : au manager d’en faire un outil de motivation ; au cadre d’en faire un outil de son développement de carrière.

Il est donc à prendre avec sérieux… et décontraction.

L’objectif : prendre de la hauteur sur l’activité du collaborateur.

Ce rendez-vous d’une durée allant de 1 h à 1 heure 30 maximum est l’occasion de prendre de la hauteur et de revisiter l’activité avec un regard différent.

Il s’agit de mettre en lumière ce que le quotidien nous empêche de faire : les points positifs de l’année écoulée, les apprentissages, les réussites… et de pointer – dans une logique d’amélioration continue – le chemin qui reste à parcourir au collaborateur.

La préparation : la base…

La préparation est le moment de l’évaluation avec objectivité des réalisations, de leur contexte en s’appuyant sur des éléments factuels. Pour le manager, il est indispensable d’en discuter avec le N+1 afin de tenir ensuite un discours construit et cohérent.

La posture de l’encadrant et du collaborateur doit absolument être constructive et amener vers des solutions. Cette posture se construit dès la préparation.

Un entretien bien préparé est à moitié réussi !

Un dialogue, d’égal-à-égal :

Pour être constructif, l’entretien doit se dérouler d’égal à égal. Le plus important dans cet entretien est de reconnaitre objectivement le travail et de motiver le collaborateur :

• En lui faisant prendre conscience de ses succès (et oui, beaucoup d’entre eux n’en ont pas conscience)
• En orientant la lumière vers ses axes de progrès professionnels mais aussi personnels (compétences liées au métier et à son comportement ou sa personnalité)
• En construisant avec lui un plan d’actions pour développer ses compétences,
• En réfléchissant avec lui à ses projets d’évolution à court-terme.

Entretien Annuel d’Evaluation : clé de voûte du management ET document à valeur juridique.

L’entretien annuel est un moment qui doit être majeur pour tout collaborateur et en particulier ceux qui souhaitent progresser : reconnaissance, perspective d’évolution, responsabilisation. Trois ingrédients qui doivent figurer dans la recette d’un entretien annuel réussi.

Depuis 2016, ils sont complétés tous les deux ans par l’entretien professionnel qui met l’accent sur « l’employabilité » et sur l’évolution de carrière à moyen et long terme.

Si l’entretien professionnel est obligatoire, ce n’est pas le cas de l’entretien d’évaluation annuel. Et pourtant, chefs d’entreprises, DRH, manager inscrivez-les à l’agenda de vos pratiques managériales !

On sait bien que le regard que nous posons sur nos collaborateurs peut être sévère. L’entretien annuel d’évaluation permet alors d’acter des écarts dans la tenue d’un poste. Il prépare à une éventuelle séparation future, à l’amiable ou pas. Et sachez que les prud’hommes ne goutent guère les licenciements pour insuffisance professionnelle sans entretien annuel ou avec la mention « performance satisfaisante ».

• Rendre le salarié responsable de sa carrière et de son employabilité, durablement
• Inciter les employeurs à aider leurs salariés à monter en compétences pour qu’ils accompagnent la stratégie de développement de l’entreprise.

Pourquoi cette loi ?

Un salarié sans compétence aura un avenir bien sombre ; une entreprise sans compétence n’a pas d’avenir.

D’où l’intérêt que les deux parties collaborent pour faire monter en compétences et en employabilité la ressource première de l’entreprise : le capital humain. C’est l’esprit de cette loi.

Une loi articulée autour de l’Entretien Professionnel

La loi impose la conduite, tous les 2 ans d’un entretien professionnel et d’un récapitulatif de carrière au bout de 6 ans.

Il répond à trois objectifs :

• faire un point sur les compétences métier et celles acquises en dehors de l’entreprise (association, voyage humanitaire, théâtre…).
• Réfléchir avec le N+1 à la façon d’acquérir de nouvelles compétences et lesquelles.
• Comprendre l’évolution des besoins en compétences de l’entreprise et permettre aux collaborateurs de monter en compétences pour rester employable.

Tous les 6 ans un entretien approfondi de synthèse permettra de contrôler l’évolution du salarié sur la base de trois critères. La loi impose qu’il devra avoir validé deux de ces trois critères :

• Une formation
• L’acquisition d’éléments de certification ou d’un diplôme reconnue par le RNCP (registre national des certifications professionnelles)
• Une évolution professionnelle ou salariale.

Faute de quoi, l’entreprise de plus de 50 salariés se verra obligée de payer une amende (3.000 euros par salarié) et d’abonder le CPF du salarié. Si l’on peut penser que l’objectif n’est pas de sanctionner les entreprises, ces risques d’amendes impliquent une attention certaine à la mise en place de ces entretiens et de leur suivi.

La responsabilisation du collaborateur :

Cet entretien professionnel a pour but de donner au salarié la responsabilité de sa carrière. Sa carrière lui appartient, il en est donc le premier acteur. A lui de se questionner sur l’évolution qu’il veut suivre, de proposer au N+1 donc à l’entreprise.  Démarche souvent novatrice et assez complexe !

Pour l’y aider, la loi prévoit le CEP –  Conseil en Evolution Professionnel.

Gratuit pour le salarié, selon des modalités encore mal définies, le CEP lui permet de faire un point sur ses compétences et les voies d’évolution possible. Pour les cadres, renseignez-vous à l’APEC.

Les bilans de compétences, voire l’outplacement restent d’actualité et offrent des démarches plus approfondies.

D’autres outils à disposition du salarié :

Pour avoir accès à la formation, la loi amène une fausse révolution le CPF (compte personnel Formation – vous l’ouvrez en vous connectant sur le site www.moncompteformation.gouv.fr) Ancien DIF, c’est un crédit d’heures de formation qui est alimenté tous les ans dans la limite de 100 h (ou 150 h pour les Temps partiels). Le CPF appartient au salarié et le suit tout au long de sa carrière professionnelle. Grâce à cette cagnotte, il peut accéder à des formations diplômantes ou financer toute ou partie de VAE, avec ou sans renchérissement de l’entreprise.

Attention, avec 100 heures, le crédit est très limité.

Toujours valable, le congé individuel formation reste d’actualité. D’une durée allant jusqu’à 1 an. Il peut même être financé par le fongecif. L’entreprise ne peut le refuser plus d’une fois. Le CIF peut être financé via le CPF.

La valorisation des acquis de l’expérience : Démarche qui vise à traduire en diplôme des compétences acquises sur le terrain. Outil déjà existant, il est remis sous les projecteurs de la loi comme un vecteur de la montée en compétences des salariés. Il peut être financé via le CPF.

Enfin, la période de professionnalisation. Elle permet l’acquisition par le salarié d’un diplôme dans le cadre d’une période « d’alternance » entre la formation et l’entreprise. Cette période de professionnalisation est financée soit via le CPF soit via le plan de formation de l’entreprise.

Conclusion :

Si les principes sont simples, la mise en place de cette réforme demande une évolution des cultures tant du côté des entreprises que du côté des salariés. Il y a des couacs et des grincements, probablement pour quelques temps encore.

Et si l’on regarde les choses avec les lunettes positives : ça va dans le bon sens !

Une évaluation de la performance : par le manager

Les faits étant établis dans les phases précédentes, il est de la responsabilité de l’encadrant de mesurer la performance du collaborateur sur son poste. C’est le moment de noter ce qui a bien fonctionné et ce qui n’est pas satisfaisant.

Enfin la mesure de la performance est souvent faite avec une échelle de type : au-delà des attentes ; conforme aux attentes ; inférieur aux attentes.

Si le collaborateur ne partage pas l’appréciation, il peut le noter dans une zone qui lui est réservée.

Rebondir sur l’année future :

C’est l’occasion pour le manager de donner du sens sur les enjeux de l’année à venir et pour le collaborateur de comprendre le contexte de sa mission.

La fixation d’objectifs (SMART !) est une négociation pour que ceux-ci soient motivants pour le collaborateur.

Enfin, est établi un plan d’actions pour mieux tenir le poste, synthèse des échanges : quels moyens permettront au collaborateur de se développer ? Peut-être en fonction de la maturité sur le poste, sera-t-il le moment d’évoquer une mobilité vers un prochain poste.

Entretien Annuel d’Evaluation : clé de voûte du management ET document à valeur juridique.

L’entretien annuel d’évolution, une fois rédigé – souvent après l’échange – est signé par le collaborateur, son manager et le supérieur hiérarchique. Cela en fait un document officiel qui accompagne le collaborateur dans l’entreprise.

Cette étape est donc bien une étape clé dans la carrière d’un collaborateur et dans la posture du manager : il important de savoir acter les points positifs comme ceux qui doivent être améliorés. Ces points à améliorer sont avant tout des axes de développements et de progression.

Dans quelques cas, ils sont un premier pas qui permet de signifier officiellement des écarts dans la tenue attendue d’un poste. Ils préparent à une éventuelle séparation future, à l’amiable ou pas.

Enfin pour les derniers que ce texte n’aurait pas convaincus de l’utilité de ces entretiens, sachez que les avocats reçoivent régulièrement des dossiers de licenciement pour insuffisance professionnelle dans lesquels les entretiens annuels d’évaluation mentionnaient des performances « satisfaisantes » : difficile à plaider aux Prud’hommes !

Une des clés de cet entretien réside dans la posture ouverte et constructive.

Un dialogue, d’égal-à-égal :

Le collaborateur puis le manager prennent la parole pour présenter leur avis – étayé de points factuels – sur l’année écoulée et les résultats. C’est une étape importante où l’écoute doit être privilégiée de façon à ne pas interrompre l’analyse.

En Analyse Transactionnelle, la position à retenir est celle de la  « coopération » : chacun reconnaît sa propre valeur, tout en attendant de l’autre d’être force de proposition. Une posture d’écoute active réciproque laissant place à la remise en question.

Attention, écoute active ne veut pas dire accepter tout de l’autre. C’est là l’intérêt d’en revenir aux faits. L’interprétation – parfois source de divergence – est du ressort de la hiérarchie au final.

Un dialogue orienté vers le futur

Il convient ensuite de mesurer les compétences et points forts du titulaire sur son poste sur l’année et par symétrie ses points d’amélioration. Le document de référence pour identifier les compétences attendues est bien sûr la fiche de poste.

Encore une fois, le dialogue est de mise pour mesurer les compétences  « métier » (savoir-faire). Dans une logique constructive, le binôme doit s’interroger sur la manière de les renforcer ou de les acquérir : formation, tutorat, délégation… ?

On me demande souvent si on peut parler de comportements lors d’une évaluation, arguant du fait que c’est de l’ordre de l’interprétation et non du factuel. Oui, bien sûr : c’est une obligation d’évoquer les compétences comportementales. Elles sont souvent aussi importantes que l’expertise métier.

Pour les deux catégories de compétences, l’évaluation doit être illustrée par des situations factuelles.

Prochaine étape :

Le dialogue bien instauré, reste néanmoins à passer la délicate phase de l’évaluation à proprement parlé, sanctionnée par une appréciation. A suivre dans le prochain article.

L’entretien annuel est un acte managérial dans toute sa splendeur : au manager d’en faire un outil de motivation.

C’est aussi un acte de responsabilisation : au cadre d’en faire un outil de son développement de carrière.

Il est donc à prendre avec sérieux… et décontraction.

L’objectif : prendre de la hauteur sur l’activité du collaborateur.

Ce rendez-vous d’une durée allant de 1 h à 1 heure 30 maximum est l’occasion de prendre de la hauteur et de visiter l’activité avec un regard différent – loin du quotidien.

Il s’appuie sur une trame – un guide d’entretien – qui permet de guider manager et cadre dans un dialogue constructif. On y aborde ainsi :

• le point sur l’année écoulée – l’avancement par rapport aux objectifs de l’année précédente
• l’identification des réussites du collaborateur et de ses difficultés rencontrées sur l’année
• Les compétences et points forts du collaborateur et ceux qui doivent être améliorés dans son poste
• L’évaluation de la performance du collaborateur
• La fixation des objectifs de l’année suivante et les moyens donnés au collaborateur pour progresser (formation, ressources…).

La préparation : la base…

15 jours avant le D-Day, le rendez-vous doit être calé, la salle est réservée, les supports transmis.

Chacun prépare de son côté.

Manager et collaborateur évaluent avec objectivité les réalisations, leur contexte et doivent s’appuyer sur des éléments factuels. Pour le manager, il est indispensable d’en discuter avec le N+1 afin de tenir ensuite un discours construit et cohérent.

Le guide d’entretien est une trame de dialogue, sur lequel seront synthétisés les échanges. Ainsi, faites attention à ne pas tomber dans l’écueil du « remplissage » des cases qui dénature l’acte managérial et fait de cet entretien un RDV administratif, dépourvu de valeur managériale.

La posture de l’encadrant (et du collaborateur) doit absolument être constructive et amener vers des solutions. Cette posture se construit dès la préparation.

La préparation est ainsi un facteur clé de la réussite d’un entretien d’évaluation. Un entretien bien préparé est à moitié réussi !

Vous êtes prêts pour le RDV, que vous trouverez abordé dans le prochain billet !

Solution superfétatoire ? Je répondrai plutôt « approche et efficacité novatrices » ! C’est un atout sérieux pour garantir la réussite de cette période sensible.

Quels sont les avantages du coaching ?

L’intégration dans l’entreprise est une étape où le nouvel embauché découvre « tout » ou presque. Il emmagasine des informations de tout ordre : des organisations, des codes, des zones voire des luttes de pouvoir, des process, des personnalités, des projets, … On l’oublie facilement quand on vit dans un environnement mais pour qui vient de l’extérieur, le challenge est conséquent.

D’autant plus qu’on n’a pas deux fois l’occasion de faire une première impression. Le « nouveau » se doit donc d’être pertinent sur tous les plans, tout de suite, ce qui est d’autant plus difficile que son poste est élevé dans l’organisation.

Quelles que soient la qualité, les compétences, la capacité d’analyse de la nouvelle recrue, le coaching lui offre une de prendre de la hauteur pour considérer son poste dans sa globalité : adopter la posture ad-hoc la plus efficace face à son entourage professionnel, à l’équipe managée, ou encore  avec le comité de direction, ou vis-à-vis des autres directions, des grands comptes, etc…

Elle a ainsi une double vision macro et micro de sa mission au sein de l’entreprise pour en comprendre les rouages et ainsi faciliter sa prise de poste. Le coaching a l’effet de l’hélicoptère pour qui est coincé dans un labyrinthe : prendre de la hauteur, c’est trouver le meilleur chemin.

Le coaching permet ainsi d’augmenter l’efficacité et la productivité du nouveau collaborateur dans un temps plus court. C’est un double bénéfice pour l’entreprise et le recruté.

Quel est le rôle du coach ?

Le coach propose son regard extérieur, son « œil neuf » qui ne connait pas ou peu l’entreprise ce qui représente un atout pour aborder les situations avec un regard critique. Il invite par son questionnement neutre à reconsidérer les différentes relations, les organisations et les missions avec une objectivité dénuée d’émotion et dépourvue du ressenti du nouveau collaborateur. Il va ainsi calmer les peurs et appréhensions plus ou moins conscientes pour se concentrer sur les solutions face aux attentes de l’entreprise.

Il s’avère parfois bénéfique d’accompagner les deux parties : le dirigeant et  le collaborateur afin d’optimiser cette phase d’intégration.

Pourquoi choisir Imput Management ?

Imput connaît bien cette phase de la vie professionnelle et a déjà permis à de nombreux cadres et entreprises de développer leurs synergies de concert. Les résultats obtenus par nos clients sont pratiques et tournés vers l’action. Notre expertise vous aide à prendre conscience de vos ressources et à les utiliser pour atteindre vos objectifs.

Contactez-nous pour discuter de vos besoins, nous vous proposerons une solution adaptée.

La période d’essai correspond au début de la collaboration. C’est donc le moment où se crée la relation – voire le lien – entre le dirigeant et son futur « proche » collaborateur ; entre le nouvel embauché et l’Entreprise. Une clé de voute de la relation, en quelque sorte.

L’accueil : soigner les premières impressions

L’arrivée dans l’entreprise reste un challenge, tant pour l’entreprise que pour le/la « recruté(e) » !

L’entreprise doit garder en mémoire que le coût d’un recrutement est estimé à environ  50 000 dollars selon une étude de  Gallup 2013. Un coût qui ne fera qu’augmenter si la période d’essai n’est pas probante.

Cette attention paraît inutile ? A tort…

Trop fréquemment, le management considère avoir embauché un professionnel qui devrait donc gérer seul son arrivée et être opérationnel dès sa prise de fonction.

De nombreux recrutements auxquels nous avons  collaboré nous incitent à insister car il est relativement fréquent que les entreprises – y compris les plus imposantes – oublient de veiller à l’intégration de leurs nouveaux membres : des aspects qui peuvent engendrer une méfiance latente…  qui ressortira à la première difficulté rencontrée par le cadre dans l’entreprise !

Mettons-nous à la place de l’arrivant : c’est une période délicate et « inquiétante ».

Pensez : il a démissionné de son précédent poste et il se trouve sans filet en cas d’échec. « Il FAUT que ça marche ! » Il a donc une pression importante sur les épaules. Consciemment ou non, il sera très attentif à ses premières impressions. Le ressenti du départ conditionne la suite de la relation et son envie de s’impliquer, de rester ou de partir. En outre, le contrat peut encore être rompu par l’une ou l’autre des parties.

Les premiers pas dans et avec l’entreprise préfigurent souvent de la relation en devenir. Il est donc  nécessaire de poser un cadre dès le début de la collaboration.

Quelques étapes à respecter afin d’accueillir le collaborateur dans les meilleures conditions

La logistique

En amont de son arrivée, il est indispensable de s’assurer de la bonne organisation logistique : le nouveau venu ne peut se montrer opérationnel sans un bureau, un ordinateur et ses connections, ou encore une voiture de fonction et les éventuelles conditions négociées lors de l’embauche.  Il va de soi que son contrat de travail en bonne et due forme est rédigé et fidèle aux discussions préalables et signé avant l’arrivée.

Les présentations

Il est judicieux d’organiser un entretien d’accueil mené par le N+1, fut-il le PDG : présentation de la structure et à l’équipe managée, ainsi qu’au comité de direction (ce que l’on peut intégrer comme un point de l’ordre du jour). La visite des locaux peut-être aussi à planifier.

De façon générale, il est utile d’organiser avant même son arrivée, un planning de rendez-vous afin que la nouvelle recrue puisse rencontrer individuellement les personnes clés de l’organisation.

 La fixation d’objectifs

Pour l’entreprise, la période d’essai permet notamment de commencer à jauger les compétences métier et comportementales du collaborateur.

A cette fin, des objectifs à court terme doivent être fixés et partagés entre le N+1 et son collaborateur. Ces objectifs doivent être une étape qui permettra à terme au nouvel embauché de mener à bien la mission pour laquelle il est recruté.

Ainsi, on lui demandera « d’auditer » son environnement : cerner ses équipes, leurs attributions et leviers de motivation ; comprendre les différents projets à forts enjeux pour l’entreprise et se mettre en relation avec les pilotes pour comprendre l’impact pour sa propre entité ; prévoir des rendez-vous avec ses pairs pour partager leurs visions respectives ; comprendre les zones de pouvoir et d’influence,  les procédures, les codes de l’entreprise. Un « audit » qui dépasse le « rapport d’étonnement » et débouche sur un plan d’actions proposé à la direction pour mener à bien la mission pour laquelle il est embauché. Des missions de « petites tailles » permettront aussi à l’une et l’autre partie de s’évaluer mutuellement avec des objectifs concrets et mesurables.

Une étape d’observation – en apparence !- incontournable, qui permet au cadre d’asseoir sa place dans l’entreprise pour mieux agir ensuite.

Le suivi au long de la période d’essai

La période d’essai est donc une étape clé qui nécessite un suivi rapproché : Selon le niveau du poste et la taille de l’entreprise, il peut être envisagé que le nouveau cadre soit parrainé par un collègue de même niveau hiérarchique ou de niveau supérieur.

Son N+1 se doit d’être à l’écoute et programmer des points réguliers. Une occasion de faire un point réciproque sur l’intégration et les objectifs fixés en amont.

Bravo pour votre prise de conscience. Il faut maintenant agir en conséquence plutôt que de vous morfondre dans un immobilisme rassurant mais inconfortable.

Posez vous les bonnes questions

Que voulez-vous quitter ? Avez-vous identifié les points bloquants, ce qui ne vous convient pas ? Axez votre réflexion sur tous les éléments : le poste, la  localisation de l’entreprise, votre rémunération, le niveau d’implication dans les projets, les possibilités d’évolution, l’équipe qui vous entoure, les relations avec votre hiérarchie, vos pairs, la culture de l’entreprise…

Questionnez-vous également sur vous-même : Faites-vous partie du problème ou est-il exogène ?

Dit autrement : un changement de poste est-il la meilleure solution ? De simples ajustements dans votre poste actuel ne seraient-ils pas suffisants pour que vous vous sentiez à nouveau en phase avec votre activité et votre environnement professionnel ?

Quels outils pour la suite ? Bilan de compétence, CV, réseaux…

Différents niveaux d’intervention sont possibles :

D’abord, le Conseil en Evolution Professionnelle. Nouveauté de la Réforme de la Formation Professionnelle, ce conseil est gratuit pour les salariés et permet un regard extérieur sur votre carrière. Ses modalités ne sont encore pas bien précisées. Pour les cadres, vous pouvez vous adresser à l’APEC.

Un bilan de compétences est une approche plus approfondie pour faire le point sur … vous-même (c’est-à-dire le socle de votre évolution future), vos compétences et vos souhaits.

Etes-vous  aussi atteint d’une usure sans retour ? Un outplacement peut être la solution pour vous accompagner sur mesure sur les chemins de l’évolution professionnelle.

Dans tous les cas, votre CV devra être soigné et remis à jour, cette étape est primordiale.

Imput Management vous accompagne lors de ces différentes phases.

Quelques clés supplémentaires pour valoriser votre profil et faire connaître vos compétences… ou comment augmenter la visibilité de votre « employabilité » :

• Activez votre réseau relationnel : votre message doit être simple et clair sur vos objectifs, et démontrer un état d’esprit positif.
• Publier votre CV sur internet : utilisez les job boards ou CVthèques, les réseaux sociaux professionnels généralistes ou spécialisés selon votre secteur (+lien vers partie 3 vous faire connaitre)
• Développez votre réseau relationnel physique et en ligne, les chasseurs de tête pourront vous repérer plus facilement.
• Enfin, la traditionnelle mais inévitable étape : répondez à des annonces… Sachez que plus le poste recherché est haut placé dans l’échelle hiérarchique, plus les annonces correspondant à votre profil sont rares.

Organisez le changement

Attention : chercher un nouveau poste est une activité à plein temps, relativement chronophage… Fixez-vous  des objectifs clairs et atteignables, ainsi que des limites.

Votre recherche doit figurer dans votre agenda et devenir une activité hebdomadaire à laquelle vous consacrez toute l’attention et la rigueur qu’elle mérite afin d’être efficace !

Pour les entreprises, l’épanouissement des salariés et le climat de confiance sont des enjeux de performance. Premier défi, à court et à moyen terme : la prévention des risques et l’amélioration de la santé et du bien-être des individus, pour renforcer la productivité. A moyen terme, attirer les talents, puis les fidéliser. Autre défi sur le long terme : accompagner le changement, dans une dynamique favorable à la créativité et à l’innovation. En somme, privilégier l’humain, en conciliant équilibre professionnel et contraintes économiques.

Lire la suite… 

Un état d’esprit positif

Oubliez les termes de «demandeur d’emploi», élimés et dévalorisants, vous êtes désormais « Offreur de compétences » ou « Vecteur d’expertise ».

Vous n’êtes plus ni demandeur ni quémandeur ni chercheur… que ce soir en veille ou en recherche active. Vous avez une valeur ajoutée à offrir!

Pour partir confiant et trouver cette assurance, il est important de prendre conscience de ce constat de base : si vous avez besoin de décrocher ce job, face à vous, l’entreprise a, elle, besoin de talents !

L’entretien vise à  évaluer si une  coopération entre vous et l’entreprise serait bénéfique et pérenne. C’est l’attente de votre recruteur.

Votre tête est mise à prix !

Si vous êtes contacté par un chasseur de tête – votre égo est flatté par cette démarche ! – évitez l’excès de confiance et de vous positionner en supériorité vis-à-vis du cabinet de recrutement (assez classique) ou pire… du DG – cette attitude est rigoureusement rédhibitoire !

Ce genre de comportement se détecte, y compris au téléphone ou  par message électronique ! Autant dire que pour la première bonne impression, cela risque d’être fortement compromis. Aucune entreprise n’a envie d’accueillir un collaborateur hautain ou désagréable, quand bien même ce dernier est compétent.

Sachez goûter votre plaisir intérieurement et rester humble.

Préparez votre rendez-vous

Inutile de rappeler que le recruteur s’attend à ce que vous soyez renseigné sur l’entreprise. Etudiez les projets, la culture, la politique RH de l’entreprise, le poste et sa position dans l’organisation. Cela vous permettra de juger si la politique de cette structure est en adéquation avec vos aspirations professionnelles, et  vous amènera à poser des questions pertinentes sur un éventuel partenariat.

Ainsi, votre compréhension de l’entreprise et de ses objectifs vous permettra de sélectionner parmi vos expériences celles qui démontrent de compétences recherchées pour le poste. Vous aurez un discours à la fois congruent et ciblé pour les oreilles du recruteur.

Vos questions sur l’entreprise et le poste n’en seront que plus pertinentes –questions qui témoignent de votre motivation.

Et en effet, plus l’entreprise et le poste vous intéressent, plus vous saurez vous rendre professionnellement attirant. Attention néanmoins à ne pas embellir votre parcours ou votre personnalité de manière inconsidérée : au mieux, le recruteur s’en rend compte et vous êtes évincé. Au pire, vous séduisez sur une base qui se révèlera un mensonge et le piège se referme non seulement sur le recruteur mais aussi et surtout sur vous et votre carrière.

Opération séduction

Oublions le cliché obsolète du jury qui bombarde de questions un candidat acculé. Nous nous trouvons dans une démarche de double séduction et double validation de l’adéquation de l’un pour l’autre.

L’entretien doit être équilibré pour être efficace. Car, dès lors que le recruteur sent que votre profil correspond à ses besoins, il a besoin de vous séduire. Les rôles sont inversés !

Conclusion : réflexion et préparation

Réussir un entretien implique d’avoir une vision claire sur ce que l’on cherche en termes de poste, de secteur, de contexte économique de l’entreprise, ainsi que sur ses propres contraintes et besoins.

Il est judicieux de se faire accompagner, de bénéficier d’un regard extérieur, afin de gagner en confiance, de savoir quelle valeur ajoutée proposer à l’entreprise, quelle posture adopter… Et si vous preniez le temps de travailler et répéter votre pitch de présentation avec un professionnel des Ressources Humaines ?